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如何在职场上聪明地“搞关系”?

  
   本文作者里德·霍夫曼是LinkedIn(领英)联合创始人兼执行董事长,著名风投公司Graylock的合伙人,硅谷最著名的风险投资家之一,被誉为“硅谷人脉之王”。

  本文中,重点讨论两种在职业环境中尤为重要的关系:盟友和熟人。正是由于选对了盟友,里德·霍夫曼无论创业还是当投资人,都能够第一时间把握机会。发觉、建立并维护这些宝贵的人脉资源,职场也就注定不会过于惨淡。

  职业盟友:会帮你的人

  首先,盟友应该是你经常听取建议的人。你相信她的判断。

  第二,你会主动与你的盟友分享机遇并合作。你在乎你的盟友,如果某件事情对盟友有益,你就愿意去做。

  第三,你衷心欣赏和称赞你的盟友,并且自发为她做宣传。当你的盟友卷入纠纷时,你会捍卫她的名誉,而且你知道她会同样待你。

  最后,你们有默契互为盟友。你会说,“我们是盟友,所以我能怎么帮你?”

  朗·霍华德和布莱恩·格雷泽是好莱坞顶级制作人和导演,他们之间有着传奇的盟友关系。霍华德对他们之间的关系这样总结:“在一个如此疯狂的行业,我知道有人非常聪明,我非常关心他,而且他和我有着同样的兴趣和努力方向,这是多么难得啊。”这就是盟友。


  2002年,我第一次在PayPal见到马克·平卡斯,因为我有在PayPal的经验,就为他的创业公司提建议。从我们第一次谈话,我就十分欣赏马克非凡的创意和充沛的精力。相较之下,我要更拘谨,更愿意将自己的想法置于战略框架下来考虑,而不是使其无所顾忌地喷发。我们不同的风格让我们的对话很有趣。但是让我们的合作大获成功的却是我们相似的兴趣和观念。

  早在2002年社交网络起步之时,我们就共同投资于Friendster。2003年,我们买下了六度空间理论的专利,这就包含了社交网络的基础技术的一部分。然后马克开创了他自己的社交网络Tribe,我建立了LinkedIn。2004年,彼得·泰尔和我打算对Facebook进行首次投资时,我提议马克参与我一半的投资份额。当然,我想让马克分享我所有难得的机会,尤其是符合他的社交网络背景的——这就是你会为盟友做的事情。

  2007年,马克给我打电话,聊起关于Zynga的想法,这是他与别人共同成立的社交游戏公司,现在由他负责。我几乎立即就决定要对其进行投资,加入董事会,而且后来我也这样做了。我们俩都认为Zynga和Facebook会成为实力很强的公司,但没有预料到它们会到达今天这样的成功和高度。和盟友在一起,你不会把为对方做了什么一笔一笔记录在案,只想尽可能地对你们的盟友关系进行投资。

  我们俩并不是风险投资公司的正式伙伴,但我们的合作比合伙人都多。我们都有着对互联网产业、对社交网络的热情,性格互补,作为朋友相互喜欢对方,认识的时间也够长——我们在将彼此认定为盟友前就已经认识几年了。还有一个看上去不重要、但其实很关键的原因:我们都居住在旧金山湾区。很多研究显示,距离上的远近能够最准确地预测两人关系能走多远。


  盟友关系总是一种交换,但却不是相互交易。

  你的会计师为你进行纳税申报,而相应地你付给他报酬,这是交易关系。而你的同事在周日晚上准备周一上午的演示文件临时需要你的帮助,尽管你很忙,你还是会去他家帮他,这才是盟友关系。

  这样的“交流和合作的迸发”能够建立信任。戴维·布鲁克斯说,信任是“带着情感的习惯性互惠。当两个人慢慢认识到他们可以相互依赖时,他们之间的信任就会渐长。很快,一段互相信任的关系里的成员变得不仅愿和对方合作,还愿为对方牺牲。”

  你愿意与对方合作,因为你想帮助朋友,也因为你觉得未来你有需要他也会帮你。这不是自私,而是人性。社会动物为他人行善,部分原因是这样的善行在未来某个时候会得到回报。只不过在相互信任的职业盟友之间,这样的回报不是即时的,也就是说,你不会第二天就和你的朋友说:“哎,我帮你弄了演示,你得回报我呀。”交换的概念已经融入到你们的生活中。

  随着你们对给予彼此的恩惠不再记得那么正式清晰,随着你们对得到互惠交换的期待时间变得越来越长,你们的关系就从交换的伙伴关系升华为真正的盟友关系。


薄弱的关系和熟人:扩展你的圈子的宽度
  盟友,因其关系的性质,为数必然不多。除此之外,还有很多较为松散的联系和熟人也在你的职业生涯中扮演一些角色。他们可能是你在会议上认识的人、老同学、其它部门的同事,或者你在日常生活中遇到的有着有趣想法的有意思的人。社会学家将这些联系人称为“弱关系”:即你只花了较少的低强度时间相处的人(例如,那些你可能只在会议上一年见上一两次的人,或者你们只在网上联系没有见过面的人),但你们之间仍然相互熟悉,保持着友好关系。

  1973年,学者对职业环境中的弱关系进行了研究。社会学家马克·格兰诺维特随机对波士顿一些刚换工作的职场人士进行了调查,询问他们是如何找到新工作的。在那些回答说通过熟人找到工作的人当中,格兰诺维特又问他们多久和这位熟人见次面,是经常(一周两次)、偶尔(超过一年一次但不到一周两次)还是很少(一年一次或不到)。其中大约16%的被调查者表示是通过经常见面的熟人找到工作的,其余则是通过偶尔(55%)或者很少(27%)见面的熟人找到工作的。换句话说,给他们介绍工作的是他们的“薄弱联系”。格兰诺维特在其名为“弱关系的力量”的论文中得出结论:

  你不太了解的朋友就是给你介绍理想工作的人。


  格兰诺维特是这样解释这一结果的,小的社交圈子是由有共同之处的人组成的,它常常会限制你拥有更多全新的经历、机会和信息。人们通常会结伴休闲,你的好朋友也通常是来自同一行业、同一社区、同一教会等。你和他们的关系越紧密,他们就越可能在各方面和你相像,你就越可能将他们介绍给你的其他朋友。

  从情感上来说,这是很好的。和与你有很多共同之处的人交往是很有趣的,但格兰诺维特认为,从信息的角度来说,这样的联系是有局限性的,因为同样的信息会在和你志趣相投的朋友之间循环传播。

  如果你的一个好朋友了解到一个工作机会,你很可能也已经知道了。紧密的关系通常会带来知识、活动和朋友类型的冗余。

  相较之下,薄弱的关系通常是在建立在你的核心圈子之外。你不一定会把与你关系相对不那么紧密的人介绍给所有朋友认识。所以,与你有着薄弱关系的人就更可能带来新的信息或者工作机会。这就是格兰诺维特的核心观点:薄弱关系能成为与其他领域联系的独特桥梁,因此能向你传递你没有听说过的信息或者机会。我们要强调并不是薄弱的关系本身替你找工作,而是他们可能会接触到你不掌握的信息或者工作邀约。

  薄弱关系本身并不是特别宝贵,真正宝贵的是你的圈子的宽度和广度。

  【节选自Reid Hoffman与Ben Casnocha的合著《至关重要的关系》。